“生意難做!”

這是近年來凍品經(jīng)銷商們普遍面臨的問題，很多人也意識到要抱團取暖，但到底該如何抱團?

北京星水友聯(lián)供應鏈管理有限責任公司(簡稱“星水友聯(lián)”)經(jīng)過多方嘗試，也歷經(jīng)多次挫折，終于摸索出一個以移動互聯(lián)網(wǎng)和大數(shù)據(jù)為支撐，基于冷食產(chǎn)業(yè)B2B模式的電商平臺——冰團e購，讓經(jīng)銷商變身平臺合伙人，共建共享行業(yè)資源。

該平臺自2016年4月正式上線，目前入駐品牌已達130多個，終端零售注冊用戶有25000多家，平臺流水破億。看看星水友聯(lián)的操作思路，對很多迷茫之中的凍品商來說也許會受到一些啟發(fā)。

01線下探索多年，模式終成形

當下，冷食行業(yè)中無論是品牌廠商還是經(jīng)銷商，都面臨著極大的發(fā)展瓶頸。對此，從業(yè)超過25年的星水友聯(lián)董事長董振堂深有體會。

他認為，現(xiàn)在冷食行業(yè)存在一個通病，即信息流斷裂、資金緊張、物流分散，這直接導致了以下結(jié)果：一是品牌廠家的渠道掌控力很弱，產(chǎn)品易被模仿復制，生產(chǎn)、銷售環(huán)節(jié)沒有數(shù)據(jù)支撐，運營成本增加，資產(chǎn)管控難;二是經(jīng)銷商生意不穩(wěn)定，利潤低，管理不規(guī)范，以至于既累又賺不到錢;三是零售終端店無法得到合理的服務保障，沒法及時掌握產(chǎn)品政策。

早在2012年，董振堂就做過測算，北京冷食業(yè)年銷售額在500萬元以下的經(jīng)銷商，凈利潤只有3個點(包含老板工資)。“受互聯(lián)網(wǎng)沖擊、大環(huán)境低迷、市場秩序混亂等因素的深刻影響，經(jīng)銷商生存狀況越來越差，利潤越來越低。他們最大的感受就是累。”

董振堂認為，在這種情況下，經(jīng)銷商單打獨斗已經(jīng)不能適應行業(yè)趨勢，抱團發(fā)展才有可能扭轉(zhuǎn)局面。于是，他聯(lián)合100多名經(jīng)銷商組成“聯(lián)銷體”，進行第一次嘗試。不過這次嘗試在完成終端鋪市后，遇到一些困難，未能堅持下來。

之后，董振堂又開始了第二次嘗試，把經(jīng)銷商聚到一起成立31個分部，這些分部實行股份制合作，由經(jīng)銷商共同經(jīng)營。“經(jīng)銷商聯(lián)合控制終端，對市場形成壟斷。但長此以往問題就出現(xiàn)了，服務不好的廠家進不來，政策不好的產(chǎn)品也進不來。”董振堂覺得，只有使廠家、經(jīng)銷商、終端利益均衡的商業(yè)模式，發(fā)展才會長久。

2014年，董振堂結(jié)合前兩次的試水經(jīng)驗和冷食行業(yè)當時的實際情況，開始轉(zhuǎn)變思路，借助互聯(lián)網(wǎng)技術，把經(jīng)銷商、品牌廠商及零售終端聯(lián)合起來，打造一個專注專業(yè)的冷食供應鏈服務平臺。經(jīng)過兩年多的開發(fā)，2016年4月“冰團e購”App正式上線。

02打破傳統(tǒng)銷售，整合共享冷食資源

作為一個基于冷食產(chǎn)業(yè)B2B模式的電商平臺，冰團e購囊括了蒙牛、伊利、雀巢、八喜、哈根達斯、和路雪、藍逸、壹清等冰淇淋品牌，以及灣仔碼頭、三全、勝田、恒慧等冷食品牌。

董振堂對冰團e購做了介紹。簡單來說，每個經(jīng)銷商可以把自己代理的產(chǎn)品放到平臺上，再讓自己的終端客戶通過平臺下單。之后，冰團e購根據(jù)區(qū)域和用戶，整合冷庫、配送車輛和銷售人員。這種模式提高了銷售效率，降低了資源浪費。

就傳統(tǒng)銷售模式來看，其過程冗長復雜，如終端采購要經(jīng)過多方詢價后，才能下單、結(jié)賬，經(jīng)銷商則需要經(jīng)過報價—發(fā)貨—送貨—入賬，中間雙方還需頻繁溝通，甚至可能遇到欠賬等問題。但冰團e購則不同，上面的產(chǎn)品價格一目了然，終端用手機下單后，經(jīng)銷商只管送貨即可，結(jié)算上還不存在賒銷問題。

他表示，冰團e購的核心是總倉—分倉—終端零售店，即通過配送范圍來布局共享總倉。經(jīng)銷商并倉并庫、改造升級，根據(jù)終端配送半徑在北京建立80~100個共享分倉，集中倉儲、物流優(yōu)勢，為各品牌廠家的產(chǎn)品實現(xiàn)統(tǒng)倉統(tǒng)配做好全方位升級服務，進而加快貨品周轉(zhuǎn)率，最終形成整個城市的冷鏈倉儲物流配送網(wǎng)絡。

這個模式中，冷庫、產(chǎn)品、配送、銷售的資源整合和分配利用都很容易理解，問題是經(jīng)銷商把自己的終端放到網(wǎng)上，中間必然存在交叉重復，這種情況下該如何分配利益呢?

對此，董振堂解釋道：“過去，很多經(jīng)銷商只服務一個終端，相應地很多人員、車輛也僅配送一個終端;現(xiàn)在大家統(tǒng)一用一個平臺，終端全部上線后進行權(quán)益確認，保障經(jīng)銷商所服務的終端銷售權(quán)益，整體來看，每個人的終端數(shù)量還是和原來一樣。并且終端使用‘冰團e購’訂貨后，費用降低，銷售額增加，市場穩(wěn)定有序，經(jīng)銷商得到的實際利益比以往要多。”

冰團e購上線第一年，不少廠家和經(jīng)銷商都不看好，董振堂便率先打造了順義和通州兩個樣板市場。2018年5月31日，冰團e購北京樣板市場的單日線上流水突破280萬元，標志著該平臺邁上新的發(fā)展臺階。據(jù)悉，目前入駐平臺的品牌已達130多個，活躍終端有25000個，約覆蓋北京60%的終端零售店，平臺流水已突破一億元。

03經(jīng)銷商變身合伙人，生意更輕松

得益于冰團e購，市場一改過去的混亂狀況，品牌商品價格體系得到有效維護，品牌廠商、經(jīng)銷商及零售終端共同構(gòu)建起一個合作共贏的生態(tài)格局。

這種格局的具體表現(xiàn)是：經(jīng)銷商為品牌廠家和零售終端“修路搭橋”，做好全品類產(chǎn)品的倉儲、物流及終端配送等服務;廠家對零售終端實現(xiàn)全覆蓋及有效管控，使促銷政策直達終端，有效提升營銷費用的投入產(chǎn)出率;零售終端實現(xiàn)自主選購，銷售更多符合消費者需求的產(chǎn)品，達到銷量倍增。至此，董振堂打通了產(chǎn)品從廠家到終端的銷售供應鏈。

他分享了一組數(shù)據(jù)：一線品牌的增長最為迅速;北京冰淇淋市場中，第一、二線品牌的市場占有率從28%增長到53%，前十名銷量之和占到總銷量的90%;產(chǎn)品力強、差異化明顯、高品質(zhì)的產(chǎn)品，銷售情況較好。

“經(jīng)銷商能在后臺監(jiān)控哪些終端定了什么貨，廠家可看到自己和競爭企業(yè)的數(shù)據(jù)。”董振堂說，有了這些數(shù)據(jù)資源，冰團e購可以對入駐品牌收取服務費，與它們聯(lián)合打造每日單品，策劃線上促銷活動，精細化運作市場。

除了幫助廠家進行大數(shù)據(jù)分析，了解消費需求，進一步細化市場，董振堂透露，下一步，冰團e購計劃自建終端，投放5000臺共享冰柜，組建300人的共享團隊服務管理終端，讓參與其中的廠家和經(jīng)銷商獲利更多。

在“冰團e購”暨“經(jīng)銷商之家”2018戰(zhàn)略發(fā)布會上，星水友聯(lián)把一些新加入的經(jīng)銷商變成合伙人，將平臺收取的部分服務費分給經(jīng)銷商，幫其實現(xiàn)經(jīng)營輕松、利潤合理、生意持久。會議現(xiàn)場，還成立了一個交流平臺——冷食經(jīng)銷商之家，幫助廠商和終端更好地溝通、更好地服務上下游，促進冷食行業(yè)升級。

未來，董振堂計劃把這種模式復制到其他城市，首批開發(fā)上海、廣州、深圳、呼和浩特，讓這些城市的廠商和終端通過“冰團e購”平臺，實現(xiàn)整個行業(yè)鏈條從上到下的規(guī)范化管理，助力更多經(jīng)銷商完成轉(zhuǎn)型升級，共同推動冷食行業(yè)健康發(fā)展。

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